Πέντε στρατηγικές κινήσεις για την αντιμετώπιση ύφεσης
Επειδή η ύφεση αφορά προσωπικούς, οικογενειακούς, επιχειρηματικούς, κρατικούς και διεθνείς προυπολογισμούς....Του Βασίλη Παπαδάκη*
Είναι πλέον δεδομένο ότι έχουμε εισέλθει σε μια παγκόσμια ύφεση, ίσως τη
μεγαλύτερη των τελευταίων δεκαετιών. Η ύφεση είναι εύλογο να αλλάξει
σημαντικά τον κόσμο μας σε σχέση με το πώς τον γνωρίζαμε μέχρι σήμερα. Στόχος του παρόντος άρθρου είναι, αντλώντας από τη
σχετική ακαδημαϊκή βιβλιογραφία και πρακτική, να δώσει στα στελέχη των
επιχειρήσεων κάποιες πρακτικές συμβουλές για το πώς μπορούν να την
αντιμετωπίσουν πιο αποτελεσματικά. Όσο και αν φαίνεται περίεργο, οι
επιχειρήσεις που κατορθώνουν να ξεπεράσουν με επιτυχία μια ύφεση δεν
ακολουθούν «την πεπατημένη». Αντίθετα, οι στρατηγικές τους επιλογές
συχνά αντιβαίνουν στην κοινή λογική.
Πέντε είναι, πιστεύουμε, οι τομείς στους οποίους οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εστιάσουν:
Κατανόηση της πραγματικότητας.
Εστίαση στη μείωση κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της αποτελεσματικότητας.
Αναθεώρηση της στρατηγικής και αναζήτηση συνεργιών.
Αναζήτηση ριζοσπαστικών ιδεών ανάπτυξης.
Έμφαση στην ποιότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων.
1. Κατανόηση πραγματικότητας
Εμπειρική έρευνα έχει καταδείξει ότι οι επιχειρήσεις στη μεγάλη τους
πλειοψηφία δεν αντιλαμβάνονται έγκαιρα και δεν αντιδρούν αποτελεσματικά
στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Αυτό εξηγεί σε μεγάλο
βαθμό γιατί πολλές από τις κυρίαρχες επιχειρήσεις κάθε κλάδου αδυνατούν
να ανταποκριθούν και αποτυγχάνουν σε μεγάλες αλλαγές. Σημαντικό μέρος
του προβλήματος εντοπίζεται στους παγιωμένους τρόπους σκέψης, στα
στερεότυπα που συχνά αναπτύσσουν οι επιχειρήσεις και τα οποία αδυνατούν
να αμφισβητήσουν δημιουργικά και να αλλάξουν.
Έτσι, οι επιχειρήσεις συχνά πιστεύουν ότι είναι άτρωτες, ότι τα όποια
σημάδια κρίσης είναι παροδικά και δεν πρόκειται να τις αγγίξουν. Ως
αποτέλεσμα αυτών, αντί να προσπαθούν να επινοήσουν τρόπους αντιμετώπισης
της κρίσης, ψάχνουν για στοιχεία που να επιβεβαιώνουν την πεποίθησή
τους ότι όλα είναι παροδικά. O διεθνής Τύπος έχει φιλοξενήσει πολλά
άρθρα τα οποία περιγράφουν την αλαζονεία την οποία επέδειξαν τα στελέχη
δύο από τις μεγαλύτερες τράπεζες των ΗΠΑ οι οποίες κατέρρευσαν, της Bear
Stearns και της Lehman Brothers. Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι των δύο
τραπεζών δεν κατανόησαν το μέγεθος του προβλήματος, δεν ήταν
διατεθειμένοι να ακούσουν τους ίδιους τους ανθρώπους τους, πρακτικά
«ζούσαν στο δικό τους κόσμο της απόλυτης προσωπικής τους επιτυχίας, τη
στιγμή που οι επιχειρήσεις τους κατέρρεαν». Δυστυχώς, για την 158 ετών
Lehman Brothers φαίνεται ότι ο άνθρωπος που βρισκόταν στο τιμόνι της
επέδειξε την ίδια «ύβρη» που οι θνητοί επεδείκνυαν στην αρχαία Ελλάδα,
με αποτέλεσμα να τιμωρούνται από τους θεούς του Ολύμπου.
Η ελπίδα ότι η κρίση δε θα απειλήσει την ύπαρξη της εταιρείας σας δεν
μπορεί να είναι βάσιμη. Πρέπει να εξετάσετε κριτικά την επιχείρησή σας
και τον κλάδο σας και να απαντήσετε με ειλικρίνεια στο ερώτημα:
«Μπορούμε να επιβιώσουμε της κρίσης;».
Τι μπορείτε να κάνετε:
Ψάξτε για πρώιμα σημάδια αναστροφής της τάσης στον κλάδο σας και στο
ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον. Για παράδειγμα, η κρίση στον τομέα των
τηλεπικοινωνιών το 2001 ήταν αναμενόμενο να έχει αρνητικές επιδράσεις
και στις αλυσίδες λιανικής του κλάδου. Παρ' όλα αυτά, πολλές
επιχειρήσεις σχεδίαζαν και υλοποιούσαν ταχύτατη ανάπτυξη δικτύων. Το
ερώτημα που τίθεται είναι: «Δε διέβλεψαν την αναστροφή; Και όταν την
είδαν, τι ενέργειες έκαναν για να την αντιμετωπίσουν;». Είναι ίσως
ειρωνικό, αλλά το ίδιο φαίνεται να συμβαίνει σήμερα. Στην αρχή μιας
διαφαινόμενης μεγάλης παγκόσμιας ύφεσης πολλές επιχειρήσεις στην Ελλάδα
ανταγωνίζονται για το ποια θα δημιουργήσει πρώτη άλλο ένα μεγάλο
εμπορικό κέντρο.
Ακούστε τις «Κασσάνδρες» στον οργανισμό σας. Συχνά τα στελέχη
εμπιστεύονται γνώμες που επιβεβαιώνουν τη δική τους άποψη για τον κόσμο
και αποκλείουν αντίθετες φωνές (τις «Κασσάνδρες», που υπάρχουν σε κάθε
επιχείρηση). Αντίθετα, σε μια ύφεση είναι περισσότερο επιτακτικό από
ποτέ να αυξηθεί το «μερίδιο της άποψης» που οι «διαφωνούντες» σε μια
επιχείρηση έχουν. Μην αποκλείετε τις διαφορετικές φωνές, ακόμα και αν
αυτές δεν είναι ευχάριστες. Αξίζει ίσως να μάθουμε από τη σοφία του
Winston Churchill.
Στη διάρκεια του Β' Παγκόσμιου πολέμου, γνωρίζοντας ότι η τυπική
οργάνωση η οποία αναφερόταν σ' αυτόν ήταν λογικό να του επικοινωνεί
κυρίως θετική πληροφόρηση, δημιούργησε το λεγόμενο «στατιστικό γραφείο»,
στελεχωμένο από υφισταμένους οι οποίοι είχαν βασικά ένα στόχο να
επιτελέσουν: να μεταφέρουν στον προϊστάμενό τους αρνητική πληροφόρηση.
Με τον τρόπο αυτό θα κατάφερνε να εξισορροπεί τη θετική πληροφόρηση που
του μετέδιδε ο υπόλοιπος οργανισμός. Αλήθεια, πόσα από τα ανώτατα
διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεών μας έχουν την ικανότητα να
προσλαμβάνουν και αρνητική πληροφόρηση;
Προσπαθήστε να φτιάξετε τα δικά σας «σενάρια» για το πώς θα εξελιχθούν
τα επόμενα 2-3 χρόνια. Εκτιμήστε τις επιπτώσεις καθενός από αυτά στον
κλάδο σας και στην επιχείρησή σας. Για παράδειγμα, αν σήμερα υπάρχουν
δέκα ανταγωνιστές στον κλάδο, πόσοι από αυτούς θα επιβιώσουν; Πώς θα
διαμορφωθεί ο κλάδος σας τα επόμενα χρόνια; Προδιαγράψτε εναλλακτικές
κινήσεις για να αντιμετωπίσετε τα διαφορετικά ενδεχόμενα. Σε αυτή τη
διαδικασία στρατηγικής σκέψης εμπλέξτε όλα τα στελέχη της ανώτατης και
μεσαίας διοίκησης, αλλά και κάθε άλλον που επιθυμεί να συνεισφέρει.
2. Μείωση κόστους και βελτίωση της παραγωγικότητας
Όπως και πριν περιγράψαμε, οι αντιδράσεις των επιχειρήσεων σε περιόδους ύφεσης είναι γνωστές και κατανοητές.
Σχεδιάζουν τα λεγόμενα προγράμματα «σμίκρυνσης» (downsizing), τα οποία
περικόπτουν κόστη σε κάθε τμήμα της αλυσίδας αξίας. Συχνά ο πρώτος
στόχος είναι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ιδιαίτερα τα μεσαία
διοικητικά στελέχη, των οποίων ο αριθμός περιορίζεται μέσω απολύσεων
ή/και πακέτων εθελούσιας εξόδου.
Παράλληλα με τις μειώσεις προσωπικού, για να αντιμετωπίσουν τη μειωμένη
ζήτηση, οι επιχειρήσεις επιχειρούν να αποσπάσουν μερίδια αγοράς από τους
ανταγωνιστές.
Έτσι, καταλήγουν συχνά σε πολέμους τιμών. Δείτε τι συνέβη το 2001 στην
παγκόσμια αγορά προσωπικών υπολογιστών. Η περιορισμένη ανάπτυξη των
πωλήσεων οδήγησε την DELL να περικόψει ριζικά τις τιμές και να
προξενήσει έναν επώδυνο για τον κλάδο (ευεργετικό όμως για τους
καταναλωτές) πόλεμο τιμών.
Ως αποτέλεσμα των εξελίξεων οι Hewlett Packard και Compaq αποφάσισαν τη
συγχώνευσή τους για να επιβιώσουν σε έναν ώριμο πλέον κλάδο.
Τι μπορείτε να κάνετε:
Προδραστική μείωση κόστους. Η λύση της περικοπής κόστους όταν τα σημάδια
της ύφεσης είναι πλέον εμφανή τις περισσότερες φορές δε φέρνει τα
αναμενόμενα αποτελέσματα. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να είναι
προδραστικές και όχι να αντιδρούν σπασμωδικά σε γεγονότα. Η προδραστική
μείωση κόστους τους δίνει τη δυνατότητα να σχεδιάσουν τις συχνά επώδυνες
αυτές κινήσεις με προσοχή και να μην έχουν να αντιμετωπίσουν την
παθητική ή ενεργητική αντίδραση των ανθρώπων τους.
Η μείωση του εργατικού κόστους δεν είναι πάντα ο καλύτερος τρόπος
μείωσης κόστους. Αξιολογήστε το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων σας και
περικόψτε εκείνα τα οποία είναι ζημιογόνα ή/και οριακά και δεν
αναμένεται να παρουσιάσουν ανάπτυξη στο μέλλον. Μη διστάσετε να κάνετε
το ίδιο με οριακούς πελάτες ή/και δίκτυα. Η λογική ότι κάθε πελάτης
είναι ευπρόσδεκτος είναι συχνά ένα αβάσιμο στερεότυπο.
Μη βιαστείτε να περικόψετε σημαντικά τα κόστη διαφήμισης και υποστήριξης
των πωλήσεών σας. Όσο και αν φαίνεται περίεργο, εμπειρική έρευνα
καταδεικνύει ότι οι επιχειρήσεις που βγαίνουν κερδισμένες μετά από μια
ύφεση είναι εκείνες οι οποίες κατά τη διάρκεια της ύφεσης ξοδεύουν
περισσότερο από τους ανταγωνιστές τους σε διαφήμιση και γενικότερη
υποστήριξη των πωλήσεών τους.
Βελτιώστε την αποτελεσματικότητά σας. Η μείωση κόστους δεν είναι
πανάκεια. Πιστεύουμε ότι αυτή θα πρέπει να συνδυάζεται με βελτίωση της
παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας. Η διαφαινόμενη ύφεση είναι μια
ευκαιρία να επανεξετάσετε τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες και να τις
επανασχεδιάσετε ώστε να είναι πιο λειτουργικές.
3. Αναθεώρηση στρατηγικής - Αναζήτηση συνεργιών
Η χρηματιστηριακή ευφορία της δεκαετίας του '90 δημιούργησε και στην
Ελλάδα πολυσχιδείς ομίλους επιχειρήσεων. Μέχρι τα τέλη του 1999 ήταν
σύνηθες φαινόμενο η δημιουργία ομίλων με πολλές θυγατρικές. Στόχος ήταν η
είσοδος των θυγατρικών στο χρηματιστήριο και η εκμετάλλευση υπεραξιών.
Σήμερα αυτό έχει πλέον εγκαταλειφθεί ως στρατηγική επιλογή. Όμως, πολλοί
όμιλοι επιχειρήσεων που δημιουργήθηκαν σκέφτονται με τα νοητικά μοντέλα
του παρελθόντος. Αδυνατούν να κατανοήσουν ότι η ύπαρξη πολλών
θυγατρικών, με επικαλυπτόμενες συχνά δραστηριότητες και με πολλές
λειτουργίες που εύκολα θα μπορούσαν να ενοποιηθούν, συνεισφέρουν στην
αύξηση του κόστους σε μια εποχή «ισχνών αγελάδων». Οι επιχειρήσεις θα
πρέπει να αναζητήσουν πραγματικές συνεργίες και δε θα πρέπει να
διστάσουν να περικόψουν τα κόστη πριν είναι πολύ αργά. Αν οι ίδιες δεν
το κάνουν σήμερα, πολύ σύντομα η οικονομική τους κατάσταση θα είναι τόσο
εξασθενημένη, που θα γίνουν εύκολος στόχος εξαγοράς.
Τι μπορείτε να κάνετε:
Ξεκαθαρίστε ποιος είναι ο πυρήνας των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων σας
(core business). Εξετάστε σοβαρά την απομάκρυνση κάθε επιχειρηματικής
δραστηριότητας, η οποία δε βρίσκεται στον πυρήνα αυτό, ακόμα και αν
είναι κερδοφόρα.
Εξετάστε το ενδεχόμενο να ενοποιήσετε τις θυγατρικές εκείνες οι οποίες
είναι συσχετισμένες ως προς τα δίκτυα, την τεχνολογία, τις θεμελιώδεις
τους ικανότητες και τις αγορές που απευθύνονται. Μειώστε τα κόστη που
προκύπτουν από δραστηριότητες οι οποίες επαναλαμβάνονται.
Αναζητήστε και αξιοποιήστε κάθε συνεργία που προκύπτει στο πλαίσιο του ομίλου σας.
Σκεφθείτε εξαγορές ανταγωνιστών σας. Εμπειρική έρευνα καταδεικνύει ότι
οι επιχειρήσεις που βγαίνουν ενισχυμένες μετά από μια κρίση είναι
εκείνες που δε διστάζουν να κάνουν περισσότερες εξαγορές απ' ό,τι σε
περίοδο ανάπτυξης. Σε μια ύφεση οι μάνατζερ δε χρειάζεται να υιοθετούν
συνεχώς αμυντικές τακτικές. Ίσως εδώ η «καλύτερη άμυνα είναι η επίθεση».
Όμως, οι εξαγορές πρέπει να είναι πολύ προσεκτικές και η έμφαση στην
ενσωμάτωση των εξαγοραζόμενων εταιρειών ακόμα πιο μεγάλη. Προτιμήστε
εξαγορές μικρότερων αλλά αξιόλογων ανταγωνιστών σας, τους οποίους θα
απορροφήσετε εύκολα και οι οποίοι θα μπορούν να ενισχύσουν τα
ανταγωνιστικά σας πλεονεκτήματα ή να σας προσδώσουν νέα.
Σε κάθε περίπτωση να είστε πολύ προσεκτικοί. Δεν πρέπει να ξεχνάτε ότι
τόσο η διεθνής όσο και η ελληνική έρευνα καταδεικνύουν ότι περισσότερες
από τις μισές εξαγορές αποτυγχάνουν.
Δε θα θέλατε εν μέσω μιας παγκόσμιας ύφεσης να σας παρασύρει ακόμα πιο κάτω μια καταστροφική εξαγορά.
Αν μέσω της ανάλυσης της μελλοντικής κατάστασης της αγοράς καταλήξετε
στο βάσιμο συμπέρασμα ότι οι πιθανότητες επιβίωσης της επιχείρησής σας
είναι περιορισμένες, τότε οφείλετε να εξετάσετε σοβαρά το ενδεχόμενο
πώλησης της επιχείρησής σας. Ίσως σήμερα η αξία της να είναι σημαντικά
μεγαλύτερη από ό,τι 1-2 χρόνια μετά.
4. Αναζήτηση ριζοσπαστικών ιδεών ανάπτυξης
Συχνά μια ύφεση κάνει τα περισσότερα στελέχη να παραλύουν. Η σκέψη τους
είναι το πώς θα περικόψουν τα κόστη για να δείξουν ελκυστική κερδοφορία.
Αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό, όμως συχνά δεν είναι αρκετό. Σε μια
ύφεση οι επιχειρήσεις θα πρέπει να σκέφτονται διαφορετικά, να υιοθετούν
ριζοσπαστικές απόψεις. Ο περιορισμός του κόστους είναι αναγκαίο κακό,
όμως μήπως θα πρέπει παράλληλα να αναζητηθούν και νέες πηγές εσόδων;
Αυτό είναι αναμφισβήτητα ο πιο δύσκολος στόχος και συχνά τα στελέχη τον
παρακάμπτουν.
Τι μπορείτε να κάνετε:
Μη σταματάτε να επικοινωνείτε με τους ανθρώπους σας. Συνήθως σε μια
ύφεση τα ανώτατα στελέχη κλείνονται στο γραφείο τους και απομονώνονται
από τους υφισταμένους τους (ίσως και την πραγματικότητα πολλές φορές).
Δεν υπάρχει χειρότερη αντίδραση. Τώρα σας χρειάζονται οι άνθρωποί σας!
Μοιραστείτε μαζί τους με ειλικρίνεια ακόμα και τα χειρότερα νέα.
Εξηγήστε τους τις αποφάσεις που παίρνετε.
Αναζητήστε νέες ιδέες. Από πού θα προέλθουν όμως αυτές οι νέες ιδέες; Η
εμπειρική έρευνα δείχνει ότι σπάνια αυτές οι ριζοσπαστικές ιδέες
προκύπτουν από τα ανώτατα διοικητικά επίπεδα. Συχνά η πιο αξιόπιστη πηγή
νέων καινοτομικών ιδεών είναι τα μεσαία διοικητικά στελέχη. Αυτά
βρίσκονται πιο κοντά στον πελάτη και κατά συνέπεια είναι σε θέση να
γνωρίζουν περισσότερο από τα ανώτατα διοικητικά στελέχη τις ανάγκες του.
Αντλήστε κάθε ιδέα που μπορείτε από τους εργαζόμενους αυτούς. Φροντίστε
τις πιο πολλά υποσχόμενες από αυτές να τις υλοποιήσετε γρήγορα. Ακόμα
και αν αποτύχουν κάποιες από αυτές τις ιδέες, επιβραβεύστε τους
ανθρώπους που τις εξέφρασαν.
Τι ειρωνεία! Η επιβίωση και η ανάπτυξη μιας επιχείρησης σε περιόδους
ύφεσης πολλές φορές στηρίζεται στα μεσαία διοικητικά στελέχη, που
αποτελούν τον πρώτο στόχο κάθε προσπάθειας μείωσης κόστους!
Αναζητήστε νέες πηγές ανάπτυξης πωλήσεων. Σε μια ύφεση η σκέψη των
επιχειρήσεων είναι πολλές φορές εστιασμένη στο τι θα κάνουν για να
αποσπάσουν μερίδιο αγοράς από τους ανταγωνιστές και άρα καταλήγουν σε
πολέμους τιμών. Όμως, τα στελέχη πρέπει ταυτόχρονα να σκέφτονται
διαφορετικά. Η βασική ερώτηση που θα πρέπει να απαντήσουν αποτελεσματικά
είναι: «Πώς η επιχείρησή μας θα αποσπάσει μεγαλύτερο ποσοστό από το
πορτοφόλι του πελάτη μας; Τι νέα προϊόντα ή υπηρεσίες μπορούμε να του
προσφέρουμε ώστε να εξισορροπήσουμε τις απώλειες εσόδων από άλλους
τομείς; Τι νέες ικανότητες θα πρέπει να αναπτύξουμε για να το επιτύχουμε
αυτό;».
Επενδύστε σε έρευνα και ανάπτυξη νέων προϊόντων. Σε μια κρίση οι
περισσότερες επιχειρήσεις βλέπουν τις δαπάνες ανάπτυξης νέων προϊόντων
ως περιττό έξοδο. Η πραγματικότητα είναι εντελώς διαφορετική! Οι δαπάνες
αυτές είναι επενδύσεις στο μέλλον της επιχείρησης. Οι επενδύσεις αυτές
πρέπει να βρίσκονται στο μελλοντικό πυρήνα των δραστηριοτήτων της
επιχείρησης (core business) και όχι σε περιφερειακές δραστηριότητες
(όπου σαφέστατα απαιτείται εξορθολογισμός).
Συσφίξτε τις σχέσεις σας με τους πελάτες και τους προμηθευτές σας. Συχνά
οι επιχειρήσεις στη δίνη της ύφεσης προσπαθούν να επωφεληθούν εις βάρος
των προμηθευτών τους και των πελατών τους. Ξεχνούν όμως ότι και αυτοί
τις περισσότερες φορές σκέφτονται με τον ίδιο ακριβώς τρόπο. Γι' αυτό,
αντί να δείτε τους πελάτες σας και τους προμηθευτές σας ανταγωνιστικά,
προσπαθήστε να τους δείτε περισσότερο συνεργατικά. Φροντίστε με τους
καλύτερους από αυτούς να αναπτύξετε ακόμα στενότερες σχέσεις, μέσα από
τις οποίες να βελτιώσετε τη ροή προϊόντων και πληροφοριών. Επιδιώξτε
αυτή η σχέση να εξελιχθεί σε αμοιβαίο όφελος, παρά σε αντιπαράθεση.
Σκεφθείτε ότι η ενίσχυση των σχέσεων με τους πελάτες και τους
προμηθευτές σας μπορεί να λειτουργήσει ακόμα πιο θετικά αποδυναμώνοντας
τους ανταγωνιστές σας.
5. Έμφαση στην ποιότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων
Για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα ο δυτικός κόσμος γνώρισε μια περίοδο
παρατεταμένης ανάπτυξης. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον όλοι, ακόμα και οι πιο
αναποτελεσματικοί μάνατζερ, δείχνουν καλοί. Όμως, τα πραγματικά
αποτελεσματικά στελέχη φαίνονται σε περιόδους κρίσης ή/και ύφεσης στην
αγορά τους. Μια ενδεχόμενη ύφεση θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως ευκαιρία
επαναξιολόγησης των στελεχών σας, επιβράβευσης των καλύτερων και
ανάπτυξης όλων.
Δυστυχώς, οι επιχειρήσεις σπάνια ενεργούν με αυτόν τον τρόπο. Αντίθετα,
οι περισσότερες από αυτές στην προσπάθειά τους να περικόψουν κόστη
βρίσκουν ως πιο εύκολη λύση την περικοπή προγραμμάτων εκπαίδευσης και
ανάπτυξης των ανθρώπων τους.
Τι μπορείτε να κάνετε:
Κάντε σαφές σε όλους τι περιμένετε από αυτούς. Ρωτήστε τους τι μπορείτε
να κάνετε για να τους βοηθήσετε να προσαρμοστούν στις νέες καταστάσεις.
Μην κάνετε «εκπτώσεις» στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων
σας. Όλοι μιλάνε για το ανθρώπινο δυναμικό ως το ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα των επιχειρήσεών μας. Κάντε το πράξη. Μπορείτε να
επαναξιολογήσετε το πρόγραμμα εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ανθρώπων
σας, όμως μην το καταργήσετε όπως κάνουν οι περισσότερες επιχειρήσεις.
Επίλογος
Η εμπειρία έχει δείξει επανειλημμένα ότι οι επιχειρήσεις που: α)
σχεδιάζουν πριν από μια κρίση, β) γνωρίζουν καλά το πώς θα ενεργήσουν
όταν και εάν αυτή έρθει και γ) συχνά πηγαίνουν «κόντρα στο ρεύμα» στη
λήψη στρατηγικών αποφάσεων είναι και εκείνες που, όχι μόνο επιβιώνουν,
αλλά συχνά εξέρχονται πιο ενισχυμένες από αυτή. Αλήθεια, στο τέλος της
διαφαινόμενης παγκόσμιας ύφεσης η δική σας επιχείρηση σε ποια κατηγορία
θα ανήκει;
* Ο Βασίλης Παπαδάκης είναι Καθηγητής Στρατηγικής Διοίκησης Επιχειρήσεων
και Πρόεδρος του Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων,
Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, site: aueb.gr/users/papadakis.
